当我们谈到一体化的时候，究竟在谈什么|Trialday

                          Trialday小编说

关于一体化制度，小编一直在思考，也经历过不同的机构对一体化的实践。纠结于概念，什么是一体化，不如谈谈一体化些什么。

在今年春节前，有幸受邀参加大鱼的一个活动，其中从不同维度分享了我个人对一体化的浅见。假期期间陆续把录音稿稍作整理，为各位读者抛砖引玉。

另外，50分钟时间，小编居然bb了16000多字，天知道我都说了些啥。去掉了很多细节，捞了捞干货。想听段子的还是下回来现场吧。

——来自法律行业最好的脱口秀演员，没有之一

传统律所的转型之路

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特别感谢各位在年底这么忙的时候，能有一个下午的时间来交流。

其实每次到大鱼的场子来，我自己的私心就是来充电的。因为他刚才提到的那些律所那些模式，一部分是我接触过的很多我的老朋友们，而且每次会从他口中听到新的模式，新的律所，新的打法。说来到这里是充电，是因为我一旦离开大鱼的场子，回到律所之后会发现，我们其实都是传统律所。

大鱼对那些很fancy的名字如数家珍，但是在整个行业里还是凤毛麟角。我自己每天在做的和在跟别人在聊的，就是传统律所这些已经有了几年、十几年甚至几十年的律所，这些团队们怎么能够在这样一个新的时代下，在自己的（业务）范围之内做调整。他讲的很多团队是新设的，可能有过几年的发展，但我们都觉得它可能还是一件难、但没有那么难的事情。转型是最难的，因为做这件事情是在挑战自己。

我们今天谈传统律所的转型，首先要定义一下什么叫传统律所，不同地方的律师对这个问题会给出不同的答案。第一种维度是成立时间决定“传统”。去年是律师制度恢复40周年，北京很多律所举办了30周年、25周年的活动。第二种维度就是管理模式决定“传统”，很多人认为提成制这种模式是传统的，一体化这种模式是更看起来更“先进”的，但是提成制就是传统的吗？第三种维度是人员结构决定“传统”，比如金字塔型的结构，我们换个名字叫“皇帝制”的所，都有1～2人的决策机构；合伙制，权利相对平均。第四种维度是分配模式，计点制的分配方法还是提成制分配方法，是按劳取酬还是按照你的管理、品牌、运营等综合来取酬。这些在不同的维度上它没有答案，但我们脑子里都有哪些是传统的，哪些是稍微新一点的。

谈到传统律所和新型律所，我给大家分享一个榜单，但我暂时把榜单的名字隐去了。我把这一个榜单从2015年到去年（2019年）历年的获奖的律所列在上面，你们猜猜这是一个什么样律所的榜单？

这是ALB评选的年度十佳成长型律师事务所。成长型这个词，我有时候觉得不是个好词，成长就意味着你还没长成，在发展当中。而很多时候，发展是因为你还不知道自己要成什么样子，都在摸索，你看榜单上很多今天耳熟能详的名字，当年也是成长型律所。这些律所里，很多都是传统律所在转型或者改制，有调整人员结构、有调整分配模式、有调整管理方式。

另外一个要厘清的概念就是“精品化”。除了大型律所转型外，很多中小型律所把自己的转型称作“精品化”的过程。一度在行业中，中小律所最顶尖标签是什么？精品所。试想一下，一个所如果人员规模在50人以下的话，没有什么好词能形容他，就只有精品所。但是精品所是不是一个我们终极目标？我自己到现在反思，他其实是阶段性的一个伪命题。当你还没有能力做大的时候，你叫自己精品所，有能力做大的时候，谁不愿意做大？所以，阶段性的伪命题不应该当做我们未来要解决的一个目标。

在现在的局势下，所有的中小型的律所都在努力的找机会形成规模化。一种是本地性扩张招人，比如说在任何一个领域稍有成绩，我就知道是不是一种可复制的模式，可以扩大一个团队；另一种就是跨区域性扩张，从北京到全国，从省会到地级市。而大型所都在做一件事，就在专业化。大型所纷纷在成立垂直条线的专业委员会，好像变成了大型所里的专业化精品所，但是大型所的平台还在。

你发现没有，大家在做的事情在趋同。因为在这个时候我们没有人知道正确答案是什么，就变成了这山望着那山高，小所看大所规模化优势，有网络化的服务优势，大所看小所，精品化有优势。大家在互相抄袭。这种趋同，我们也可以认为是融合的趋势。因为不管是中小型所、大律所，都是传统的，都还没有真正的下一代律所、全新的模式。在这个背景之下，大家都在争夺一件事，叫生存空间。而大家争夺的生存空间是什么？是存量空间。之所以互相抄，是因为这个班里没有一个学霸，这个班里没有一个人拿着一份正确答案说来都抄我的，我这才是对的。

当然，有人问，我们抄美国律所的制度行不行？我们当然都想去抄，但是我自己观察美国的律所制度和律师，发现那个制度是好制度，但是有巨大无比的背后资源的支持，是作为一个整体律师制度、律师文化和社会制度，运行了上百年之后才会产生的。我们只抄律所管理模式，却没办法把律师文化、社会制度融入进来，这是不现实的。所以我们在抄袭的时候就面临着没有正确答案，我们都在闷头探索争夺生存空间。

传统律所里面每一个当家人都要问自己这样一个问题，我的团队下一步怎么办？你有两个方向，一个方向是我要做得“更好”，当然对“更好”有很多定义。我和企业法务交流的时候问过，你们理解中国最好律师事务所哪家，他们说我不知道，他反问我中国最大的是哪家？我说，最大未必是最好的。他说在任何一个行业，中国最大都基本是中国最好，凭什么律师行业是违背的？这个问题问完我也懵了，所以“更好”的律所，其实没有标准。很少有人说，我十年前是20个人，现在还是20个人，然后但是我更好了。你凭什么说更好了？说到底，单兵作战能力的提升幅度是非常有限的，真正的变好，最终都会一定程度的体现在“变大”上。

退而求其次，有人说我没有办法做那么大，怎么办呢？我可以做到有特色，做一个“小而美”的律师事务所。但“小而美”真的是更好了么？“小而美”律所的特色就是，人有特色，这个律所里面主任有特色，核心人员有特色。而怎么保证特色能延续10年？这个人要说了算。

你会发现，我们抄了一圈之后，抄回10年前的样子了，皇帝所还是皇帝所。法学院反正十年以来没什么变化过，我相信法学院培养出来的人也不会有太大变化。那么律师市场进来的人，不就是70后在重复着60后做的这些事情，我们在重复着70后，90后在重复着我们的路么？所以到这儿，我们必须要把之前的讨论画一个句号，讨论方向不对。讨论方向不再是只看规模，只看说皇帝是谁，而要看管理制度。

管理制度是什么？这几年大家都在讨论一体化管理这个问题。大家对“一体化”这个名字都听过，但真要给每个人一张纸，你去写一体化是什么，去定义它，我相信50个人能写出50个答案来。我们其实没有人真正能够在一体化的内涵层面达到共识。我们法律人太喜欢讲道理了。三家律所都说自己是一体化，聊到最后发现是三种不同的制度模式。

我们在谈论的一体化管理，想搞清楚它的内涵到底是什么样子，就必须先把我们的法律服务的业务模式拆解开来。

过去我们把业务分类的时候，分为传统业务还是新型业务？娱乐法、网络法，这一定是新型业务；建筑工程、民商诉讼、家事业务，一定是传统业务。这个分类方法背后隐含的是什么？传统业务是一个存量市场，中国人只要人口红利还在，离婚的人的基数就会不断增加，这是一个传统市场的增长模式。而增量市场是个新兴业务，突然之间社交电商来了，带来了相关增长的法律服务需求。

但这种分类模式往下去发展会发现，当传统业务起家的律师想跳到新兴业务的时候，脑子没有变过，我在拿建工案件的思路在做网络法服务。建工案件的市场模式是，建设单位是一个行业群体，可以靠口碑营销在行业内形成影响力；但互联网公司法务部门之间或许没有太强的群体效应，他们的口碑营销不是口口相传模式，他们之间怎么互相介绍业务，传统律师是不知道的。

而我们法律服务市场发展到今天，出现了第二种维度的分类方法，批发型业务还是零售型业务。这个名字很不好听，因为没有人愿做批发性业务，所以我们包装一下叫做，标准化业务和个案精品化业务。“标准化“，所有人愿意接受，但能够被标准化、流程化的服务。其实就是批量型业务，就是个案之间没有那么大的质的差别。

这个想法是我一个做零售行业品牌营销的朋友告诉我的。他说，你看所有的销售的模式就两大种，第一种模式叫做集贸市场模式，卖蔬菜、卖水果、卖什么都一样。第二种模式叫精品店模式，你进来之后，我会说您太适合穿我们这件貂皮大衣了，然后转圈夸你。回到法律业务上，是不是也会有这种区别？我们每个人做的业务里面，最痛苦莫过于上午做的是个标准化的离婚业务，下午要谈一个定制化的并购业务。这其实就是律师是否专业化的区别。

比如说我自己，我的专业是诉讼。有人问，诉讼不分专业吗？我想想，金融诉讼是我最擅长的，投融资诉讼我也有涉猎不少，这几年对互联网纠纷解决研究的不少，去年因为遇上一个执行异议之诉的大案子，也投入了很多精力去研究。我认识一个为投资机构服务的律师，我问他主要投资哪个领域，他说投资机构投哪个领域，我就投我就做哪个领域，今天的投资机构愿意投医药行业了，我就去调研医药，明天投资机构要投互联网行业，我调研互联网。我们的能力很像，都是拥有快速进入一个新行业、快速学习的能力，而不真的是说写投资合同的能力。我们这一类是零售型律师，精品化律师。

标准化和精品化的分类方式，好处在于它自带工作模式和管理模式，两种模式产生效益的方式也是不一样的。

标准化的模式，它的收益是单件效益×稳定流量。这个乘法等式里面，需要把单件效益不断提高，单件成本的降低，然后流量稳定上升，才能实现效益的增长。精品化模式，是通过个案的相对高额收益实现的，而个案收益的提高，是要靠将个案打造成新品爆品，具有典型性、代表性、普适性的案例，体现律师的专业品牌价值。同时我这个业务最好有延伸业务，能够通过个案诉讼的长尾效应，产生新的业务可能。

为什么要拆分这两种业务模式，因为律所的转型，实际上是管理模式的转型，根源上是业务模式的转型。那意味着，如果我们标准化业务的律师，我们需要知道卖土豆怎么能卖出高价，很简单，把土豆挑出好看的、洗干净、放进盒子里、包上保鲜膜放到超市冷柜里面去。你就把一个土豆变成了精品化土豆。这就是把批发型业务做成了精品化模式。而对于精品化业务，过去是酒香不怕巷子深，现在，要更重视品牌的力量，并且希望通过一个案件，能够在更多类似的、相关的案件中获得业务机会，形成可复制的效应。

传统律所的转型，不是说要推倒重来，而在模式上是有调整空间的。把两种业务模式综合起来，业务增长取决于三个变量：

一是管理成本。就单案件的成本，能不能有效的控制住。律所成本除了这些房租水电之外，都是人的成本，控制人的成本降低，并不是说扣工资，其实是通过团队管理模式去提高效率，通过效率提高来降低成本。本来我三个人一年只能做50个案子，现在这三个人可以做80个案子了，而且服务质量不显著下降，这就叫成本降低了，因为我单案成本降低了。

二是站稳利基市场。利基市场是什么？就是在某个点上绝对鲜明有特色。这个点是什么都行，是大、是强、是好、是漂亮都行，甚至是你律所装修有特色，名字有谐音梗都可以。站稳这个特色之后，附加值才有可能起来。所以我们才发现，这几年新成立的律所，都在名字绞尽脑汁，用各种谐音或者解释方法去加强认识。律所里面的小团队，也从以前的某某律师团队，到现在一定会有个名字，这时市场会带来附加值的增长。

三是流量成本。互联网给我们带来最大的改变，就是流量的价值被放大了，而且流量成本被极大降低了。不管你做什么样的模式，各位的团队里几乎都有公众号，公众号各位始终想做到至少周更吧？即使一个月只有几百阅读量，你也不舍得把它抛弃掉吧？这就是我们对流量价值的认识。

所以想要实现团队的增长，就要让流量成本不断降低，意味着品牌价值要去扩大；品牌价值的扩大，是在站稳利基市场，实现附加值增加之后产生的；而管理模式调整后，才有可能发现并站稳利基市场。所以，一体化并不是一个完全的伪命题，而是要想清楚，在哪些方面一体化。传统律所里是什么都不一体化，所以什么都能做一体化，但是没有人能够一天成功。我们要去变革这些内容里面哪些是可以先变的，或者哪些是应该先变的？

第一是人员的模式怎么调整？专业人做专业事。团队刚组建的时候，每个合伙人把自己的业绩和客户清单拉出来，发现什么都有。好，有没有魄力去强行切割？这件事情很难，因为这件事情做完之后有人走，但是今天走比合作两年之后走成本要低，这件事是必须要做的。品牌要不要有专门人来负责？知识管理要不要有专门人来负责？这些事情在今天看来都是成本，但是两年、三年之后才会有收益。我们说“种下一棵树最好的时间是10年前，其次是现在”，做这些“长期主义”事情也是一样的。所以专业化的分工是必须要做的事情，但是我们太多的人念旧了，我们觉得过去我做诉讼做的那么爽，为啥要去做品牌？做品牌很苦的事情，知识管理更苦，这就是一体化的目的，是为了让我们做人都有增量市场去做去，所以团队是要调整的，专业是要调整的，专业的管理人员是要调整的。

第二是客户资源。一体化的过程是我们把客户资源进行有效共享的这样一个过程，从个人客户转变为团队客户的过程。团队的专业人员去做品宣、marketing、Branding，把这个律所当作一个整体，来共同发现拓展新业务的可能性。而在内部协作上，要管好自己的手，非诉团队不要碰诉讼业务，诉讼团队也要把非诉业务交出去。第一年很难受，两年就舒服了，三年觉得是个习惯了，这是倒逼专业化，也是内部协作性的增强，通过团队管理最后形成最大的合力。我们团队的品牌小组有项工作就是把律所业绩整理好，所有投标需要业绩支持找他们去好了。他们下的苦功夫就是，几乎每周要去轮流敲一遍合伙办公室的门，现在还没有主动申报的意识，但是很多人享受到了有人管的好处。

第三是团队管理。目的是保证一个团队可以有效的扩大它的规模。合伙人有没有等级划分，律师要不要有一个明确的成长阶梯，要不要有能力标准？我们看到的有变革的团队，都从刚才大鱼说的1-1-1的模式，变成了1-2-4-8的模式。因为这种模式出来之后，它本身天然就是带有分级的，每一级别晋升的时候就会有标准，有标准之后就可以实现专业化，专业化完了之后再去协作。

所以，想做一体化管理，就要先想清楚，能不能整合专业力量？能不能整合客户资源？能不能整合团队管理？

第四点，钱还没讲。因为绝大多数团队谈及一体化，就会问是不是绩点制？一体化你们怎么分钱？因为提成制我们都能理解，是一个明确的管理和分配标准，但一体化是一个既看不懂管理，也看不懂分配的标准。那么一体化管理到最后怎么分钱呢？我有一个标准答案，叫爱怎么分怎么分。因为如果你把管理制度和分配制度分开来看，他就是爱怎么分怎么分。我上周时间跟一个国内法律媒体交流，他们给我一个结论，非常让我震惊。他从一个行业外的角度来看，提成制是分配模式，一体化是管理模式，是可以完全分开看的。有的律所一体化实行的非常好，但分配上采用提成制。

因为我们太喜欢把所有问题用一种公式来解决，但这种标准答案是不存在的。我们先解决那些能解决的问题，管理模式的调整能不能解决。不要想着一刀切，毕其功于一役地完成改革。很多律所，包括美国的一些律所和国内的红圈所，都是通过渐进式的变化，来实现管理模式先完成变化，分配模式接着跟上做变化。我们要学会像跑马拉松一样做团队管理，做那些坚定持久的事情，这可能是真正叫现代化的管理模式带给我们的一些启发，而不是那种言必称改革、变革。

最后跟大家说一句，就是今天如上所说的都是道理，我相信今天道理没有人是第一次听。大家还来这乐此不疲，听道理的原因就是，因为人生还得自个过，还得一个合伙人一个合伙人的去沟通。

感谢大家！

- 晚安 · 好梦-

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